12年三起三落，敢于轉舵是生存絕招。
文｜《中國企業家》記者 陶淘
“就是希望有個場域，可以把常宅在家里的那個女孩約出來�！被貞浧�2012年開第一家線下密室的契機，奧秘之家創始人徐奧林坦言。
因為這個“小心思”，畢業于北京外國語大學的徐奧林，和清華大學、人民大學、北京外國語大學畢業的三個朋友一起湊了15000元，設計了幾個解謎游戲，租了一間地下室干起了副業。沒想到密室越干越大，這四個在律所有著體面工作的“學霸”決定離職把副業干成主業。他們成為國內第一批密室逃脫設計師。那個女孩，后來成為了徐奧林的妻子。
剛接受《中國企業家》采訪時，徐奧林有些拘謹，板正地端坐在辦公桌前，面前合著蓋的電腦上堆疊的紙張，是他創意點子涌現時收納奔逸思維的容器。但當話鋒轉向游戲《山河旅探》研發遇到的挑戰時，這位不善言辭的技術宅，突然就打開了話匣子，邊聊天邊在白紙上涂鴉外人看不懂的迷宮，還有里邊的彎彎繞繞。他在研發時死磕的狀態，立刻有了畫面感。
奧秘之家是國內真人創意推理解謎游戲及實景娛樂內容設計商，公司主體是北京震宇翱翔文化創意有限公司。從線下密室、線下VR空間、解謎書，再到線上游戲，在這些可以裝入解謎推理內核的娛樂領域里，這家公司都曾闖出一片天地。
奧秘之家最大的股東是米哈游，持股比例達23%。米哈游在2019年和2021年先后兩次投資奧秘之家。其中，2019年奧秘之家4000萬元的A2輪融資，米哈游領投。2021年3月，米哈游再度對奧秘之家進行投資。
不論如何轉型，奧秘之家都具備優秀的產品力，這是一向吝惜對內容公司拋橄欖枝的米哈游，連續兩輪投資它的原因。
但奧秘之家也有自己的軟肋。熱愛推理游戲、均畢業于法律系的四位合伙人，邏輯嚴謹、擅長鉆研謎題，對商業模式卻不夠在行。在過去的12年里，這家公司經歷了三起三落。
在2017年左右的密室風口，奧秘之家曾經營過50多家全球連鎖店。巔峰過后，因單店客流存在天花板、資產重、標準化難、內容迭代率高等原因，奧秘之家密室業務式微。此后，奧秘之家先后轉型做VR體驗空間、解謎書與線上游戲。
VR密室體驗空間雖然降低了軟裝成本、縮減了租賃面積，但模式仍被認證失敗——線下娛樂的剛需不是內容，而是社交�！癡R世界里，玩家看不見彼此，還怎么社交�！毙鞀W林語調一揚，懊悔自己本該更早厘清線下娛樂的內核。
在地鐵等實景中解謎的書籍，雖解決了資產輕量化問題，但書籍本身的設計生產和庫存周轉等問題，再次成為運營出版物的挑戰。
復盤兩次轉型后，徐奧林決定：讓擅長做內容的團隊，在打造產品時，把可能掣肘營收的非內容因素最大可能剔除，更專注于通過內容去變現。
于是，2020年奧秘之家拋下一切實體，All in線上游戲。如今，奧秘之家第二款游戲《山河旅探》在steam上取得了20多萬套的銷量，徐奧林覺得自己這次終于走對了。
過去4年，線下娛樂大浪淘沙，許多密室背后的操盤人紛紛離場。盡管在探索推理內容的商業化路徑時，徐奧林曾經東沖西撞，但他是那個懂得轉舵的人，奧秘之家也因而錨定了自己的去路。
以下為徐奧林自述：
從高峰墜落
2012年，我在國內玩了一個特別古早的線下密室逃脫，覺得品質不行，就心血來潮地想要和幾個朋友自己建一個。
彼時，我和人民大學、清華大學還有北京外國語大學的三個朋友攢在一起，四人一拍板，設計了幾個解謎游戲，租了一間地下室，就開始了創業歷程。
我們都是法律專業畢業的，當時在當律師。起初，我們第一家店的啟動資金只有15000元，房租4000多元，軟裝1萬多元。
最開始，我們把這個簡陋的密室當作掙外快的地方，同時也是幾個哥們約朋友出來的聚點。我清楚地記得，第一個周末我們的營業額是700多元，幾個創始人非常開心地去吃了一頓海底撈，把錢全部花完，還挺開心。
那時候，密室與我們的戀愛機緣也都相關。我就是在密室把比較宅的一個女孩子約出來，然后追到了她，現在她成了我妻子。
后來，國內外做密室的企業越來越多，我們公司的直營店、加盟店也在持續擴張。2012~2013年，我們一家密室逃脫的單店成本大約在50萬元，營業大約半年就可以回本。
大約2017年前后，奧秘之家國內的直營和加盟店做到了小40家，海外也達到了十幾家，遍布紐約、舊金山、多倫多、倫敦、巴黎、普吉島、墨爾本等地。對于加盟店，我們只收取品牌加盟費和一筆一次性內容授權費，持續的營收來自直營店。
行業變化的節點來自2018年。那時，線下密室市場的年均增長率達60%，競爭愈發激烈。密室的迭代也從傳統密室變為機械聲光電密室，再到NPC（真人角色扮演）密室、沉浸式密室（玩家也需要在其中扮演角色、搜查證據）。
四個階段成本逐次上升。一家密室的單店投入成本，從50萬元猛增至300萬元左右。但消費者的消費力無法同比提升，我們的定價從80元上漲到了150元，但后來為了提升客流，調整回120元。單店的坪效不斷變低，我們意識到密室的紅利正在褪去。
除了單店成本攀升，高內容迭代率也是密室逃脫持續面臨的困境。由于密室推理存在通關即不再復購的特性，密室主題內容需每半年重新設計一次，軟裝也同步更換。這對于企業而言，是另一重經費壓力。
從內容的角度來說，線下密室還存在內容標準復制難的問題。對于相同的主題來說，在不同格局的空間內可能要做內容調整，因此，加盟模式也并非批量化復制即可。
此外，作為內容創作者，我特別希望自己設計的游戲能被更多玩家體驗到，但線下密室由于地理位置限制，我“吭哧吭哧”做出一個主題，可能客流頂多上萬人，缺乏成就感。線下密室最大的內容局限，就是可輻射的范圍太小。
止損又止損
2017年，密室仍是風口上的豬，但行業競爭已愈發激烈。
當時，我們幾個合伙人聽說美國有一個大型VR線下體驗品牌the Void，還拿到了迪士尼的投資。這個線下娛樂體驗的邏輯，就是把《頭號玩家》里的玩法搬到VR體驗店里，線下所需空間比密室小，店鋪資產輕，內容分發和迭代與場地構造無關，容易標準化。
一家VR體驗店只需6×6平米的空間，裝修幾乎零成本，唯一的硬件是給每位玩家準備一個電腦背包設備，一副VR眼鏡，還有一副手柄。這些看似“完美”地解決了傳統密室的商業瓶頸。我們都心動了，開始從0搭建VR體驗店業務。
2017年，在密室的單店成本上漲到200多萬元時，我們VR體驗店的成本還可以控制在50萬~100萬元。開業之初，一家VR體驗店僅3個月的營收就抵得上一家密室整1年。于是，我們很快拓店到10家，甚至開始研發VR全鏈路產品傳感器、手柄等。
可惜好景不長。半年后，VR體驗店的客流開始斷崖式下跌。當時，一家店還沒來得及裝修，另一家店就已經因虧損閉店，不得不給房東交付違約金。
一番調研后我們意識到，線下娛樂的剛需在于社交，而不是內容。年輕時，大家為什么刷完A密室刷B密室？一部分人是真喜歡密室，但更多玩家是為了體驗躁動的青春，為了與朋友有一個聚會、社交場域。比如我們不去密室，也會去KTV、玩劇本殺。
再復盤VR空間的問題，就知道它最大的缺陷在于屏蔽了社交屬性。如今的VR產品費力去做面部捕捉，就是希望把屏蔽掉的社交場景還給玩家。這從理論上來說可以，但目前的骨骼驅動、神態捕捉，還是與真人互動相去甚遠。玩家線下VR體驗店玩游戲，和在家聯網玩VR差異不大。此外，女生摘下頭盔，妝會花掉，在人前也無法保持美美的樣子。
當這些問題接二連三地冒出來，我們對關停VR體驗店業務還有所猶豫。但當我們的一位合伙人打了飛的，拜訪了the Void后發現，它的體驗感也不過如此后，更篤定地砍掉了這個業務。
上帝為我關上了一扇門，總會為我打開一扇窗。VR體驗店模式曇花一現后，我們做了很多復盤，決定重新來審視線下內容行業，尋找更好的產品形態。
當時我們的答案是——解謎書。解謎書的靈感來自于我在東京坐地鐵，看到很多人在地鐵里東張西望，然后得知那是依據道具線索、在實景地鐵里解謎的游戲“地鐵逃脫”。
解謎書線下零資產，這種產品又一次讓卡在產品形態里的我看到了希望。此后，我們也研發了相關書籍，同時開發了線上APP，無法在現場搜證的玩家，也可以線上還原場景玩，商業模式是書籍付費、APP免費。
奧秘之家的解謎書業務，比VR體驗店走得遠很多，至今也是奧秘之家的收入引擎，僅故宮《謎宮》系列三本書的營收就達到了1.5億元，其他解謎書的營收也達到了一年1000多萬元。2020~2022年，我們逐漸關停線下密室，解謎書的營收更是占據了公司的七八成。
不過，解謎書也存在自己的商業模式瓶頸——解謎書產品的周邊屬性太強了，在它的成本占比中，有很大一部分錢要花在IP授權費、顏值包裝、裝幀工藝等方面，售價中體現內容設計價值的部分很少。
比如，一本《地鐵逃脫》，好不容易回本又需要把資金交給印刷廠用于投產，現金流很快就沒了；書籍的產量也不好預估，一些出版物現在還在倉庫堆著。
這也是我們做產品提前眾籌的原因——可以根據籌款一定程度預判產品的銷量，但預判也可能出現偏差。
All in游戲，內容為王
兩次業務轉型，奧秘之家似乎與適合我們的商業模式不斷靠近，但仍沒能找到最佳路徑。
巧的是2019年，我與大偉哥（劉偉，米哈游聯合創始人、董事長）吃了一頓飯。他聽說我們公司一路遇到的起伏，感到與米哈游有許多共通之處，又了解了我們一直在做的不同形式的推理產品內容，就一拍即合，投資了我們，并且鼓勵我們做線上轉型。
米哈游的資金、產品戰略規劃思路、運營、發行，為奧秘之家提供的多種支持，成為了我們All in線上游戲的底氣。
2021年初，我們上線了歷時6個月打造的首款推理游戲《咪莫》，在TapTap（手游下載平臺）上獲得了9.4分的高分。今年1月31日，耗時3年打造的一款以清代為背景的探案游戲《山河旅探》，率先上線電腦端steam平臺，售出了20多萬套，又獲得了9.7分的口碑。
獨立游戲的商業邏輯相對簡單，收入主要是C端付費，支出方面則是開發與宣發成本。并且，steam的平臺營收方式是游戲抽傭30%，無需做投流；TapTap上可以做投流，但獨立游戲在這個平臺上投放的成本普遍也不高。
這也就意味著游戲的發行與運營，比線下娛樂業務和出版業務相對容易。對于更擅長做內容的我們來說，如今的奧秘之家，一切固定資產、庫存周轉、門店標準化等問題都不復存在，我們只需聚焦于內容。這次，我覺得公司終于走上了正軌。
目前，《山河旅探》的營收也可以證明這一點。我們游戲業務成本大約在1500萬~2000萬元，按照國內58元、海外100元左右的發行價，減去steam平臺30%抽成，大約賣掉30萬~40萬份游戲可以回本。
回顧奧秘之家走過的12年，一直有不錯的口碑，主要優勢在于我們4個人都是律師，都很嚴謹，也一直深耕內容，創作熱情從未削減。
比如，我們研發《山河旅探》的常駐開發團隊大約16人，其中包括我在內，10余個策劃，幾位程序員，另外還有一位歷史顧問和一位法醫顧問來保證游戲中情節的合理性。
開發期間，我每天凌晨4點起床，晚上10點睡覺，思維枯竭了就去研究歷史，翻閱了很多推理書、資料，并且總結了推理游戲與推理小說產品形態的差異——推理小說可以不做到與讀者無差別共享信息，只要有驚天逆轉的結局；而線上推理游戲，需要對玩家信息公平，所有的線索都全然鋪陳，邏輯要特別嚴密。抓準了產品內容邏輯，才能把產品做好。
但在商業模式方面，我們還是走了一些彎路。
壯士斷腕是需要勇氣的，對我來說，做的最錯誤的決定，就是為了讓大家有事兒干，做了以為保住大家飯碗但其實錯誤的決定。
比如，VR體驗店的營收在半年就出現了巨大滑坡，但我仍在往里面砸錢，到1年半時才收住。不過幸好，我們最終還是剎住了車，加上外部資金的輸血，撐到了今天。
公司建立之初，24歲的我一心想要“而立”，靠自己創辦的企業自力更生；如今，36歲的我，開始思索“不惑”，比從前更知道奧秘之家的企業定位：不做花里胡哨的形式，專注把內容做好。
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